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“眼看他起高楼，眼看他楼塌了”，在互联网时代，我们总是这样感慨曾经辉煌无比、但现在却开始黯淡的传统企业。

比如说我们今天要讲的鞋类品牌“百丽”。

创立于1991年的百丽曾经是零售业的一大标杆，2007年，百丽在香港上市，市值高达670亿港币。

而在2010年到2012年，百丽在中国内地，平均每天开店四五家。巅峰时期，它的市值超过了1500亿，在世界鞋类市值中排名第二。

百丽呢，也因此成为一代鞋王。但最近两年，它迅速没落了。

业绩的持续低迷使得百丽遭遇了“关店狂潮”，2016年6月到8月，短短两个月时间，百丽集团在内地就关闭了276家门店，相当于平均每天关店3家。

而在最近，甚至传出百丽要被鼎辉投资低价收购的消息。

▲4 月18 日，在港上市的百丽国际(1880.HK)发布停牌公告

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之前，我也曾经跟大家分析过达芙妮，他们可以说是难兄难弟，连衰落的原因都差不多。

首先，它们太过依赖传统的百货商场渠道。我们都知道，这两年百货商场客源不断减少，自己都活得很痛苦，正所谓“皮之不存毛将焉附”，百丽的业绩受冲击是在所难免的。

过去，在国内电子商务还没有迅猛发展的时候，零售业是线下渠道为王。

那时，消费者的主要消费场景就是百货商场和街边店，所以很多品牌，尤其是服饰鞋帽品牌的成长路径基本都是这样的：

多品牌战略+疯狂铺货的渠道控制+狂轰滥炸的品牌广告。

因为掌握了线下终端渠道，像百丽这样的品牌也因此掌握了充分的定价权，一双鞋子动不动上千块，也能卖得不错。而现在，这样的好日子一去不复返了。

电子商务的发展打破了层层的中间渠道，人们越来越追求性价比，购买的渠道也越来越多样。百丽在实体门店投入的巨额成本，已经很难转换成对等的销售额。

▲来源光明财经丨国内主要的女鞋上市公司利润图

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其实，百丽也知道渠道在变化，它很早就开始尝试电商业务了。

比如在2009年，百丽就在天猫、京东上开始了布局，还弄了自营B2C网站“淘秀网”，实行的是“网上下单，实体店配送”的模式（也就是O2O）。

这模式看起来很美好，却很难实行。比如因为没有专门为网店备货，导致了高缺货率。很多用户打算下单了，过了几个小时却发现产品下架没货了，这种体验特别不好。

到2011年的时候，百丽开始走平台路线，大手笔创立了一个服装鞋帽平台“优购”，但最终却沦为了一个“尾货清仓”的角色。

说到底，电商的出现突然改变了大众的消费场景，百丽也看到了。但成也萧何败萧何，一直以来重资产、高成本投入的商业模式，让百丽取得了成功，但同时也成为了自己发展的一个枷锁，让它在电商业务上总是浅尝辄止。这也是百丽走向衰落的第二个原因。

我们总说，互联网和电商是一场革命，但对于曾经成功过的企业来说，往往很难革自己的命，所谓“船大难掉头”。

其实对于这个问题，我之前也提出过解决方案，像大企业，可以采取“平台+小团队试点作战”的项目制，或者“平台+公司”的内部创业制，从而助力企业成功转型。

▲来源虎嗅网

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当然，百丽的鞋之所以越来越难卖，还在于它的产品追不上消费升级。

往往百丽的新鞋一出来，已经早过了时尚潮流了。所以很多时候，百丽的鞋在女性朋友眼里看起来又土又丑。

而这背后，跟它的生产供应链流程有关。

百丽的流程主要包括4个方面：

·一是设计团队寻找灵感，敲定样鞋款式。光是这环节，就要经过各大部门沟通和各类会议讨论，效率极低；

·二是会召开样鞋款式的季度订货会，由各地的经销商选择款式并下订单；

·三是把经销商的订单信息传达给生产部门，并由供应商准备生产原料和配件；

·最后，工厂开工，生产完成后进行配送。

这一整套流程走下来，往往需要一年半载，所谓的“新鞋”也早就成了“旧款”。

更要命的是，百丽已经发展20多年了，但一直以来只专心于称霸渠道，却没有很好地进行用户关系的经营管理。

也就是说，它没有“以用户的喜好为中心”，而是“以产品为中心”去生产和销售鞋子，从而经常造成大量的库存。

▲上图天猫搜索百丽展示的女鞋，下图天猫搜索同价位某品牌展示的女鞋

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说了那么多，百丽的“病症”还真不少。我想，如果百丽真的想要自我革命、进行转型，或许应该着重从两方面入手：

一是重构它的内部组织，把过去传统繁冗的科层式管理，改变为更为高效的扁平化管理模式（也就是尽量压缩管理流程），甚至是自组织模式。

比如ZARA、H&M这样的快时尚品牌，从新品开发到门店销售，整个过程不会超过2个月，ZARA更是只有15天，这正得益于它们的扁平化管理模式。

二是尝试“大数据分析+定制”的商业模式，这也是很多传统服饰鞋帽企业转型的方向，比如青岛红岭、千百度、琪胜、安强等等，都成立了新的部门或子公司专门负责定制业务。

其实，这不仅是百丽需要思考的，也是很多传统企业和品牌需要重视的。祝福每家企业，都能找到正确的转型道路，我们将和您一起探索和前行，帮助大家更快、更好地转型互联网，把企业发展得更好。