正威集团的成功不是偶然。在经营战略和战术上，公司掌门人王文银有着不同寻常的独到之处。
作者：高璇
在最新出炉的《福布斯》富豪榜上，王文银身家900多亿，为内地第六大富豪。
20多年前到深圳时，他兜里只揣了10块钱，而从那样的环境做到今天连续4年进入世界500强，他也从来没有借助过资本的力量。
作为国内杰出的企业家代表，王文银曾多次陪同国家领导人出访。2015年10月，在纽约参加联合国成立70周年系列峰会活动时，他见到了赞比亚总统埃德加·伦古。
与这位在赞比亚投资并拥有天量矿产资源的中国企业家碰面，伦古非常兴奋，在一片嘹亮的赞比亚国歌声中，他激动地将自己的帽子摘下，戴在了王文银的头上，向王文银致以了赞比亚的最高礼节。
一场简单而又隆重的“加冕”，背后的意义却很深远。
彼时，王文银与正威集团下的铜帝国已岿然成形。在国内，它连接了珠三角、西三角、中三角、长三角和海三角（环渤海经济区），所拥有的产能已占全国的10%，有人试图对它进行探访，但走了半个月，都还没走完整个“帝国版图”的三分之一。
在海外，王文银在北美、南美和非洲等20多个国家坐拥多座矿山，已探明矿产资源储量总价超10万亿，铜矿储量在2400万吨到3000万吨之间，而全球铜矿的总储量只有7亿吨左右……王文银“世界铜王”的头衔由此而来。
自2013年第一次进入《财富》“世界500强”排行榜起，正威集团的排名也不断前进。2016年7月的年度统计中，正威凭借近3300亿的营收一举跃升至190名。
从零到3300亿，王文银用了20来年的时间。从最初十来人的创业团队，发展到1万5千多名员工；从只有几十平米的小厂房，发展到全球3大研发中心、6大区域总部、超过10km²的商业开发园区、100km²工业开发园区、1000km²采矿区、10000km²矿区面积、100000km²探矿权面积……
王文银的正威集团现已成为“金属新材料产业”全球排名第一的企业，此外，它还广泛覆盖了非金属新材料、大宗商品交易中心、半导体和智能终端、互联网、无人机、大健康、大文化和大教育等产业，逐步从区域的、单一行业转变成了世界的、全产业链发展格局。
“专注打造全产业链”，是正威商业战略的最大特征。在其众多的产业链经营中，围绕“铜”的生意始终是最重头的业务，这是王文银的发家和立足之本。
正威从当初一家小工厂，一路火箭式飙升，变成千亿级营收的集团企业，核心便是以铜为主的有色金属产业链方面的经营。
综观王文银在该领域的布局可以发现，他的成功不是偶然。在经营战略和战术上，王文银有着不同寻常的独到之处。
1）拥抱危机，逆势“抄底”，实现突围
谈到“危机”，人人避之唯恐不及。但对于某些企业而言却是危中有机，危机很可能会让一大部分企业“死”掉，但如果把握好了，也能借助形势以小搏大、成就一番伟业。
这一点很多人都懂，但真正能抓住机会的人却少之又少。
王文银曾说，企业家中能够把握趋势的人有70%，能够把握趋势变化的人有10%，但能够把握趋势变化拐点的人只有万分之一。
这里的“趋势变化拐点”，指的就是危机中的逆势突围，也是外界眼中王文银最擅长的地方。“我只做别人做不了的事，只看别人看不到的地方，只想别人想不到的问题。”
对王文银来说，创业以来的每一次危机，都是他力排众议、大显身手的时刻，也正是这一次又一次的“机遇”，让他的企业不断发生突变，实现了飞越。
● 1997年亚洲金融风暴，囤房囤设备
王文银的自主创业最早可追溯到1994年，那时，他以来料加工的方式生产电源插头，产品全部出口。
随着贸易量的扩大及市场份额的提升，1995年，王文银正式创办了自己的第一家公司——携威实业，买卖电源线。
生意越做越大后，他又创办携威电线制品厂。当时适逢1997年亚洲金融风暴，行业局势混乱、人人自危，但王文银看到的，却是降低创业成本急速扩张的好机会，一是厂房房租打了半折，二是生产设备滞销，于是他开始囤房囤设备。
由于市场不景气，王文银成功说服制造商以分期付款的形式买下100台设备，首次只需支付总价的10%作为定金，非常划算。工厂还没建，王文银规划中的产能已经翻了几番。
金融危机过后，电源线进入了旺销期，王文银很快赚得盆满钵满，也在行业内彻底打响了名头。
● 2003年“非典”危机，助破百亿级产值
1999年，王文银将旗下几家工厂整合起来，正式成立了“正威国际”，总资产在10亿左右。之后，他又逐渐拓展开办了电缆厂、塑胶厂和铜材加工厂等关系紧密的业务。
2003年时，正威集团已颇具规模，是全球最大的电源线生产厂家之一。当年，一场突如其来的“非典”，令举国上下再次陷入了危机和恐慌。消费市场到原材料市场哀鸿一片，下行趋势明显，很多企业为此放缓了投资步伐，“赶紧收回所有投资”成了普遍共识。
王文银再次反其道而行之，他看准资源价格陷入低谷的机会，“如果世界毁灭，要钱何用？不如买矿！”一句话之后，正威正式杀入了上游的矿业资源产业。
那段时间，王文银不断追加投资，在江西、云南、内蒙、澳大利亚、美国、赞比亚等海内外多个地区购买了大量矿产资源，大举进军铜、钨产业，将原先的产业链延伸到了最上游的采矿、冶炼领域。
正威也由此成为业内较早开始发展“采矿—冶炼—加工”全产业链模式的企业。
说来容易，实行期间却是难上加难。王文银的决定遭到了众人的极力反对，甚至有合伙人用离职、撤资来威胁他收手，但关键时刻，王文银展现了自己大事上“说一不二”的魄力，他深信自己的决策是正确且富有远见的，于是不顾阻力放手一搏。
时势如其所料，“非典”过后，国际铜价、国内铜价、连创新高，王文银低价买入的矿山价值翻了数番，正威在“简单”的收购间产值直接翻了数倍，实现了百亿级的突破。
除了买矿，正威还在危机期间以5000万元的低价拿下了深圳园区30万m²的地块，并开发成了精密控制线缆产业园，对此王文银曾说，深圳寸土寸金，如果没有“非典”，正威不可能顺利拿下这块地，即使可以，代价也会大得多。
● 2008年全球金融危机，助力实现千亿资产裂变
2008年全球金融危机期间，王文银再次逆流而上，在铜价暴跌至每吨2万多元时，连续出手并购了一系列贬值的欧美铜加工企业，买入了几十万吨现货铜，其大胆的做法再次令很多正威管理层捏了把汗。
不仅如此，他还以同比更低的成本，在日内瓦、美国和新加坡设立了三个海外总部，将一批全球顶尖的行业人才收入囊中，大举扩张。
随着危机阴霾的逐渐消散，铜价开始回升，当王文银以每吨4到8万元的高价将铜出手时，所有人心里的大石终于落地，并为之欢呼。这一幕，与“非典”时期的情况简直如出一辙。
仅几十万吨的现货铜，正威就实现了百亿级别的营收，也自此开始千亿级资产的裂变。2008年后，在全球行业中越发强势的正威，年营收呈现出连年翻倍上涨的态势，从2008年的116亿元，3年内一路涨到了2011年的1280亿元。
不久后的2012年，十八大召开前夕，诸多政策和形势不明朗、国内经济增长放缓之际，王文银再次准确把握住了拐点，于全球储备大量矿产资源和土地，最终带领正威跨越了2千亿营收额的门槛。
● 为什么他总能“抄底”成功？
三次危机，三次突破，看似简单“买进卖出”的背后，是王文银对于铜产业链的精准把握，及其在危机中对市场、人才和资本等“抄底”战术的成功。
“抄底”是王文银惯用的投资方式之一，精于“押注”的他在全球资源并购和大宗商品贸易的“赌场”上屡试不爽。
“赚大钱一定要把握住全球的趋势和格局，我们要并购一家企业，可能提前5年甚至10年就开始关注它，等机会来临的时候，等它跑不动的时候，我们就会果断把它吞下。”
王文银说，并购最重要的就是眼力和时机，而他从不打无准备之仗，“别人送上门的东西我们不一定关注，我们只找自己需要的东西，对于企业，只并购两种：一种是很好的，非常有创新力的；一种是最差的，把它的产能盘活。”
王文银的并购之道有一个很重要的前提，就是要对时局有足够敏锐和准确的把握。这一点，他是如何做到的？
早在20年前，经历了亚洲金融风暴的王文银就开始研究全球经济危机规律。他发现，每十年左右就会经历一次全球经济震荡，每三五年就有一轮严厉的宏观调控政策，而这都是抄底良机。基于这种认识，王文银在2008年全球金融危机的时候，就曾有过准确预判。
此外，王文银对于国家政策也有着深刻的研究。在正威集团内部，有专门部门每天都会对全球报纸进行摘要整理供王文银预览，而为了深入研究国家政策文件，正威还专门成立了政策研究部。
除了经济规律和国家政策，王文银对于整个市场的观察也相当透彻，这来源于他多年的积累。王文银的记忆力惊人，对世界前100家铜加工企业、世界探明储量50万吨以上的铜矿名单等信息倒背如流，对于行业的任何情况也都了如指掌。
王文银曾说，之所以能够在各种危机中保持乐观，是因为他看到了国内铜消费市场巨大（占世界供应份额的40%），以及铜极强的变现能力，“对市场的深刻感悟和精准判断足以抵达亿万资产。”
逆流而上、花最小的成本办成最大的事，是正威能够在短时间内由小变大、不断飞越的重要原因。
2）从下而上逆势打造全产业链，守住每个环节价值
逆风而行是王文银和正威的标志性套路。但这个“逆”字所包含的，远不止“抄底”与“低买高卖”，更在于相关延展与布局。
通常情况下，企业都是沿着产业链条自上而下展开延伸，而王文银却恰恰相反，他走的是一条自下而上的“逆袭”之路。
● 从插头到电线、电缆
创业初期，王文银为大企业生产电源插头，后来开始做电线，正当生意风生水起的时候，他敏锐地判断出行业即将白热化的趋势，先人一步转产电缆，这是他开展产业链垂直整合的第一步。在此战略下，他的工厂2000年的生产规模翻了两番。
● 从下游走向上游
随着产品业务市场的日趋饱和，王文银并没有听从他人建议进军房地产，而是继续向产业链上游延伸，并逐步覆盖了电线、电缆、塑胶、铜材加工等产业链中的绝大部分业务。
但不久之后王文银就发现，作为最重要的原材料铜，其价格总是忽上忽下，难以控制，加之产品的市场和价格几乎完全掌控在客户手中，他的处境一度十分被动。
王文银意识到一个问题：要实现超额利润、增强市场控制力，就必须控制某种商品的供应，同时控制产业链的上游。
这意味着，他必须掌控铜等有色金属资源。另外，由于物以稀为贵，这些不可再生的战略型稀缺资源将长期保持上涨趋势。
● 向产业链顶端进军
为此，从2003年起，王文银逐渐开始将商业触角延伸到了以铜为主的矿产开发。从那时起，王文银购矿山、买资源，正威的资产遍布国内外多个地区。
而在此过程中，王文银打下的最著名一役，就是拿下安徽铜陵铜线杆的项目，这也是他商业生涯中最大的一笔赌注。
2005年初，王文银得知安徽铜陵有一个30万吨光亮铜线杆项目正在招商。这个项目原本交给当地一家国有矿业公司建设运营，由于这家公司无力实施不得不寻找新的“接盘人”。
以铜闻名的铜陵，拥有较强的开采、选矿、冶炼和铜板生产能力，但铜线、铜杆生产能力薄弱。
王文银希望借这个项目把公司在当地的铜矿开采、电线加工打通，形成产业链。但由于项目投资高达28亿元，仅一期预算就要10亿现金，对于当时年总销售额才50多亿元的正威来说是一次风险巨大的冒险。
再加上正威铜杆需求量每年不过3万吨，在当时看来，上这样一个30万吨左右的项目着实没有必要。
因此，王文银的“激进”受到了来自公司内部前所未有的质疑和压力。但这并没有让他动摇。
项目于2009年8月正式投产运营，全威（铜陵）铜业公司当年的营收就突破了百亿，成为安徽省首个年营收超百亿的民营企业。近十年来，全威铜业年营收不断翻番，已然成为了正威集团的“主心骨”。
最终，从矿山到铜板、再到精铜制造，正威完成了铜产业链的全布局，在生产过程中大大保留了每个环节的价值，实现了效益的稳步提升。
对此王文银很是自豪，他常常戏称自己是把“插头”做到“石头”的第一人。
3）把产品做成“毒品”，让客户上瘾
巧妙地进行“弯道超车”，是王文银战略上的思维和路线，但具体到产品上，他所追求的却是执着于极致的硬功夫。
王文银有一个很大的特点，就是渴求“拔尖”。他总结了一个“神秘的第一法则”：人们只认识冠军，没人会记住第二名，所以做企业一定要做行业领袖，哪怕是在最细分的领域。这种对极致的追求，就是他的产品逻辑。
“我们企业的产品是排队经济，别人都会先付款后提货。怎么才能做到这样？你得把你的产品变成‘毒品’，让别人‘吸’了之后戒不掉，这就是成功。如果产品不能出现排队的情况，还不如不做。”
这样的思路，在正威子公司全威（铜陵）铜业的运营上体现得尤为明显。
为了打造出最顶级的产品，王文银引进了来自全球顶尖机械制造商——德国西马克的设备，这是全世界最先进的设备，价格比其他同业者常用的美国南线公司的设备足足贵一倍，这也是当时中国引进的第一套如此大规模、高规格的设备。
同时，王文银还选用了最好的材料——全球最高等级的A级铜板，并提供行业最高的薪水在全球挖掘顶尖人才。
此外，为保证一流的产品品质，王文银还不惜以牺牲利润为代价。早年间，正威的工程师们发现制铜过程中有个参数出现了1%的偏差，一查发现问题出在乳化液上。
这个问题在其他厂商眼中可能就是件微不足道的小事，却引起了王文银的高度重视，他立刻决定更换乳化液，哪怕需要付出高昂的维修支出也在所不惜。
为了让制作出来铜质感看起来更好，全威铜业还特别研究了一种技术，令全威的铜更加光亮，而且摆上一年也不会氧化。
“最好的设备配最好的人、最好的原料，才能生产出最顶级的产品。”让那些不敢随便买铜、对铜制品材料要求很高的大企业放心并产生依赖，是王文银从不打价格战、坚持做质量的重要原因。“这些企业一旦认定某家铜业的铜制品符合要求，一般就不会随便换了。”
产品是企业的生命线，产品不过关，一切都白搭。在王文银的“毒品”逻辑下，全威铜业的产品品质达到了业界一流，价格也是一流，每吨比行业平均高出几百元。
但即便如此，全威工厂大门口每天都排满等候拉货的卡车，每年25万吨的产量一直供不应求。铜产品不但打响了正威的名声，还在一定程度上改变了中国铜材一直依赖进口的状态。
4）“五差赚钱法”
铜业生意有个特点，就是现金流非常好，但利润微薄，为此，王文银曾总结出了一套“五差赚钱法”。所谓“五差”，就是指时间差、利率差、汇率差、积差和价差。
比如，铜价在国际上有个特点，就是“牵一发而动全身”，“今天伦敦铜价大跌，明天上海铜价也会跟着跌，而这个时间差就可以把握。好比每个大洋的海面都不可能是平的，这样的不平就可用来赚出利润。”
还有一种办法，是做大规模以此向供应商压价。以铜线杆制造为例，正威的产能在全球已超过10%的份额，这样的规模给了王文银与供应商讨价还价的筹码，“以200万吨采购额为例，仅压低1%的价格，就有超过10亿元的利润。”
此外，相较于国内其他同行，正威完善的铜贸易体系也成了它能够获得相对较高盈利的重要原因。
危机中逆势抄底、逆向打造全产业链、追求极致的产品逻辑以及独特的五差赚钱法，就是王文银能够打造出如此庞大的铜帝国的独到之处。
对于这个铜帝国的未来，王文银曾说，他希望能占到世界份额的12%，这样，就能扭转中国铜商在世界上缺少话语权的局面。
【3】多元产业链布局
创业以来，王文银和他的企业经历了五次的“基因突变”：从打工的基因转变为贸易的基因，从贸易的基因转变为制造的基因，从制造的基因转变为科技的基因，从科技的基因转变为互联网的基因，由此，也成就了五个全新的正威。
在铜业的布局逐步完善、成熟后，不甘于已有产业版图的王文银，开始寻找新的发展领域。“从制造的基因转变为科技的基因”，指的就是正威从2011年开始进军半导体和高新材料等产业链。
这些产业虽然变现能力不快，但却满足了王文银“十年打造技术帝国”的梦想。同时它们都是国家政策扶持的产业，还有着非常广泛的市场需求。
然而当前，中国在这两个产业的发展都面临着同样问题：缺乏高端核心技术，依赖进口，受制于美日等。
因此，打破科技天花板、取代进口，最终实现“实业报国”，解决国家级行业层面的迫切需求，是王文银进军这些领域的目标。
现如今，正威在这两个产业链方面的建设都已初具规模。2015年底的时候，正威还开启了致力于海外市场的智能手机项目布局，与其他产业链一起，成为了正威铜业生意的战略补充和营利补给。
除了“从制造转变为科技”，正威的最后一个突变，是“从科技转变为互联网”。在王文银看来，“如果说铜业代表过去、高新科技产业代表现在，互联网大数据则代表着正威的未来。”
2015年开始，正威先后成立了贵州国际商品交易中心、河南金属交易中心和湖南国际矿产资源交易中心，围绕地方名优特农产品、银、锡、铜等有色金属及矿产资源开展线上线下交易。
基于大数据管理，这些平台解决了产业链各环节之间的信息不对称，降低了实体企业交易成本，提高了效率。
“大数据将是一个万亿级的庞大市场。”王文银如此说到。
王文银曾说，企业小的时候要“多种地瓜，少种人参”，或者只种地瓜；企业做了十年，做得不错的话，就要“边种地瓜，边种人参”，所以多年来王文银在相当广泛的领域展开了多元化布局，除了铜业、科技，他主要还投资了文化产业等。
“我们吃着碗里（铜业）的3000亿，煮着锅里（科技）的300亿，种着田里（文化）的130个亿，一定要把这个顺序搞清楚。这是人生智慧的成长。”
● 大企业家王文银
王文银微胖、个头不高，说起话来底气十足。这位出身寒门的企业家曾解释“正威”二字的含义：“我们希望做一家很正直的公司，能够威名远扬。”
带领正威一路走到现在，王文银是个心中有大格局、大韬略的人。他喜欢读书、热爱学习、重视文化，也把这些习惯植入到了集团当中。与他高调的做事风格看似矛盾的是，正威的企业文化信奉“隐忍”，“我们不要做那个‘出头鸟’，我们的目标就是‘隐形冠军’。”
这是正威的生存法则，也是它成功的基础。或许就是这种“低调做人、高调做事”的态度，令王文银成了外界眼中“最神秘中国富豪”之一。
和宗庆后、任正非一样，王文银的公司至今没有上市，对此他曾表示，一方面是因为正威作风低调，另一方面则是集团对现金流有着极强的自信。
但随着多元业务的不断发展，最近王文银也开始透露：有了上市计划，“预计会在A股和港股分别并购一家公司，向其注入优质资产。”
对于未来，王文银的目标是实现万亿营收目标，进入世界50强，在全球拥有定价权。这意味着在3300亿的基础上，他仍梦想着再造两个正威。
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