译者：阑夕

* 黑莓的营收业绩（单位：百万美元）

2017年初，高德纳公司宣布：在全球市场份额为0.0%的数据证实下，黑莓硬件业务正式破灭。

是的，你没看错。

零。

一片虚空。空无一物。

其实也不是。事实上他们早在2007年iPhone推出时，就已经死了。前黑莓首席执行官Jim Balsillie几年前就承认了。上图所示只是一个滞后的信息。

而有趣的是，到iPhone推出两年后的2009年，苹果公司却几乎控制了全球智能手机市场的25%，使资本称之为世界上增长最快的公司。不仅如此，该公司的营收增长了4倍，在iPhone上市后连续四年达到顶峰。

苹果进入智能手机行业开拓了一个转化范式，从一个式微的消费者市场去扭转整个大风向。

* 微软也曾轻视iPhone问世的影响

拥有巨大的忠实消费群体、多项全球最大业务以及大量相关的IT合同的黑莓，只有打破其已经成功的商业模式和产品组合才能适应不断变化的世界。

然而这最后一条路，却被另一种选择掐断了。

不难想象，一个实习生，在RIM跟老板们滔滔不绝地聊着他所着迷的iPhone。

「iPhone？噗。看看他们的数据，再看看我们的！干活去吧，再多签几份IT合同才是正经事。」

他们2007年就死了，滞后的数据，如收入和利润的指标，导致了错误。黑莓的收益仍在继续上升，并在2011年达到顶峰。

我们很快就能灭了iPhone！

收益在2012年下降了。噢！

然后，在2013年，下跌的幅度更大了。到底发生了什么? ? ?

当黑莓开除CEO，并且在新的「消费者期待」的产品上进行投入时，胜负已分。

* Netflix的增长是标准的线性指数

「Netflix会超过我们？这就像说阿尔巴尼亚军队将接管世界。」——时代华纳首席执行官Jeff Bewkes，说于2009年初。

产品生命周期的必然性病变

令人尴尬的是，技术产品的生命周期一直可以预测。无数行业里的几十年经验告诉我们，它就是一个S型曲线。

* 产品生命周期曲线

一个新产品，从寻找PMF「Product-market fit，产品-市场匹配」开始诞生。此时，它消耗资本比创造利润多。

产品迭代试图找到某一个特定的细分市场的粘性，也就是寻找科技产品的圣杯：PMF。

在到达临界后，难捉摸的市场适应达到时，产品开始快速成长。销量上升，焦点开始聚焦在如何最大程度扩展市场上。

随着时间的推移，市场开始成熟，产品变得标准化，并逐步接近效率最大化，可见后续的一系列创新。

利润和市场份额此时处于其顶点。增量增值实现后，创新的曲线现在开始趋缓。

就当这条曲线开始变平时，市场上新的挑战者开始出现。他们从市场底部开始，捕捉商机。开始缓慢然后快速，这个新的挑战者在表现及成本上迅速赶上现任霸主。

然后挑战者开始吃掉越来越多的市场，取代掉现任霸主，展开自己的全新的S型曲线。

在技术领域，这个循环也在不停重复。

技术的发展倾向于遵循S型曲线：缓慢改善，接着快速，然后再缓慢。最后阶段，真的不错。一切都被优化，解决和理解，于是他们变得快速、廉价和可靠。而这也是新架构来取代他们的节点。——Benedict Evans（A16Z合伙人）

建立一个可持续型科技公司的唯一途径，就在于能够成功地从一个S型曲线跳到另一个。

而黑莓没跳。

尽管这个令人沮丧的产品周期以及形成共识并显而易见，可令人震惊的是，许多公司拒绝看到它，任由自己面对挑战者。

波士顿矩阵

波士顿矩阵依据销售增长率和相对市场占有率将产品分为四个象限。这基本上代表着一个产品或一项业务是赚了多少钱还是烧了多少钱。

* 波士顿矩阵

当你是一个成熟的市场的领导者，你的产品赚钱比烧钱多。你必须从这个现金牛上挤到最大的利润。所有科技公司似乎直观地理解和执行这一点，其「挤奶」技术近乎完美。

然而更为重要却经常被忽略的真理是，成功跨越产品周期魔咒并建设一个可持续性公司的核心在于：核心业务所产生的资本必须总是被用于研发及解决矩阵图里的那些问号。

那些问号代表的是烧掉大量现金并显现出强劲且迅速的增长潜力的产品，尽管目前尚未能贡献很多利润。但是，这些产品，是未来诞生出更多明星产品和核心业务的根本所在。

简单来说，核心业务存在的唯一原因，就是为了未来核心业务的诞生。

波士顿模型假定市场环境是稳定的，其中已建立的公司有一种天然的优势。但是这是五十年前的情况，现今社会可不是这样。现如今在大部分市场中，变化的步伐已经快速到了难以想象的地步，而且只会越来越快。

在AWS的时代，创建可扩展软件几乎不存在障碍，互联网使得分销成本几乎为零。

如果任何产品的生命周期曲线变得短而陡。

那些没有抓住这些简单的真理的公司将以比过去更快的速度死去。「现在财富500强公司的平均寿命只有15年，而1960年时，是75年。」

就在你认为你找到了现金牛时，它可能是即将作古的恐龙。是的，它很巨大，但是，小流星飞过来了。一切不可避免。

* 你的现金牛已经是恐龙了吗？

创新者的窘境

为什么现在的创新一定会陷入这个困境，尽管它是一个在历史上重复了无数次的剧本。为什么那些击败了无数对手成为世界领导的公司结果总是被一些小黑马所打败？

为什么他们在那些显而易见面前仿佛盲人？

答案并不遥远。

现任霸主们总是讨厌开始转向下一个S型曲线，因为从现在正处于峰值的这个S型曲线来看新的S型曲线，它是那么没有吸引力。

所有的现任霸主都成为了无限S型曲线幻觉的牺牲品，他们以为曲线会无限上升。

这让我们的大脑固化地只看到直线上升，而不是曲线。

* iPhone预示「智能手机」产品的上升曲线

当黑莓赚着越来越多的美元勇攀其顶峰时，iPhone的曲线一定看起来又小又无关紧要。

克莱·克里斯坦森在他的革命性作品「创新者的窘境」里说，因为创新的发生是一条曲线，中间部分才是价值所在，而在最开始和最末尾都是最小的。

在接近这个高利润的中间部分曲线时，市场的现任霸主，拥有庞大客户群和囤积了大量利润的现任者，正在他的舒适区里对现有产品进行改进。

没有人注意到，当收益、利润和市场份额曲线接近顶峰时，产品生命周期曲线已经处于被淘汰的下降趋势当中。

更何况，你可以猜猜哪条是华尔街让你关心的唯一曲线？

当你面前已经有一个顶梁柱时，很难去想象下一个顶梁柱。

* 收入滞后于产品生命周期，导致失去太多

如果你是CEO，你必须报告季度收益，华尔街希望每一次都看到这些收益数字在往上走。于是，卖出更多的核心产品以实现利润和收益的最大化就变得很好理解了。

最难做的是，让那些为你赚钱并且盈利的业务进行根本性转变。——Ben Thompson（美国独媒体人）

你很少能说服华尔街，将那些增加的收入，尤其是在短期内，烧给那些新的创造。

当然，除非你是亚马逊。

当你正爬向顶峰，接近S型曲线最有价值的部分时，组织重点和策略转移到扩大利润，而创新被放到了第二位。

Social capital 公司的Arjun Sethi认为克莱·克里斯坦森的开创性理论已经不是什么秘密，创新曲线的中间那段时间里，往往会诱使公司以为他们的任务是保护现有消费者和市场份额——这恰恰是最致命的错误。

这是公司的战略由客户为中心转变为产品「即现金牛」中心的关键点。公司战略聚焦于扩大核心业务的收益。

这可能主要涉及三种路线：

1、将现有产品打入新市场带来新用户。

2、针对已有用户，开发出更多花样和高频次使用的产品。

3、拓展产品特性，以引入其他垂直领域的用户。

这将通过添加更多功能到现有产品来实现。进而使核心产品更复杂，将公司推向高端市场，踏上不归之路。

公司组织现在分散成各个功能性单位，每个单位只关注自己部门的问题并改善核心指标。组织变得擅长为现有市场逐步改善产品，不关心新来的挑战者正在啃噬市场的边缘。

销售额开始成为主要的特权,销售情况越来越多的影响公司决策，而关注产品的人逐渐消失在背景中。

企业变得像某种生物有机体——他们专注于「核心指标」,努力优化它们。而其他的方向则被视为不值得探索的。——Shamik Sharma

看看乔布斯是怎样讨论这种行为的致命错误的：

我的激情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品。其他一切都是第二位的。

当然，能赚钱很棒，因为那样你才能够制造伟大的产品。但是动力来自产品，而不是利润。斯卡利本末倒置，把赚钱当成了目标。这种差别很微妙，但它却会影响每一件事：你聘用谁，提拔谁，会议上讨论什么事情。有些人说：「消费者想要什么就给他们什么。」但那不是我的方式。我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。

我记得亨利·福特曾说过，「如果我最初问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’」人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。正因如此，我从不依靠市场研究。我们的任务是读懂还没落到纸面上的东西。宝丽来的埃德温· 兰德曾谈过人文与科学的交集。我喜欢那个交集。那里有种魔力。

有很多人在创新，但创新并不是我事业最主要的与众不同之处。苹果之所以能与人们产生共鸣，是因为在我们的创新中深藏着一种人文精神。我认为伟大的艺术家和伟大的工程师是相似的，他们都有自我表达的欲望。

事实上最早做Mac的最优秀的人里，有些人同时也是诗人和音乐家。在20 世纪70 年代，计算机成为人们表现创造力的一种方式。

一些伟大的艺术家，像列奥纳多· 达· 芬奇和米开朗基罗，同时也是精通科学的人。米开朗基罗懂很多关于采石的知识，他不是只知道如何雕塑。人们付钱让我们为他们整合东西，因为他们不能7天24小时地去想这些。如果你对生产伟大的产品有极大的激情，它会推着你去追求一体化，去把你的硬件、软件以及内容管理都整合在一起。你想开辟新的领域，就必须自己来做。如果你想让产品对其他硬件或软件开放，你就只能放弃一些愿景。

过去，不同阶段有不同的公司成为了硅谷的典范。很长一段时间里，是惠普。后来，在半导体时代，是仙童和英特尔。我觉得，有一段时间是苹果，后来没落了。而今天，我认为是苹果和谷歌——苹果更多一些。

我想苹果已经经受住了时间的检验。它曾有过起起伏伏，但如今仍然走在时代的前沿。要指出微软的不足很容易。他们显然已经丧失了统治地位，已经变得基本上无关紧要。但是我欣赏他们所做的，也了解那有多么困难。他们很擅长商业方面的事务。他们在产品方面从未有过应有的野心。

比尔喜欢把自己说成是做产品的人，但他真的不是。他是个商人。赢得业务比做出伟大的产品更重要。他最后成了最富有的人，如果这就是他的目标，那么他实现了。但那从来都不是我的目标，而且我怀疑，那最终是否是他的目标。我欣赏他，欣赏他创建的公司，很出色，我也喜欢跟他合作。他很聪明，实际上也很有幽默感。但是微软的基因里从来都没有人文精神和艺术气质。即使在看到Mac以后，他们都模仿不好。他们完全没搞懂它是怎么回事儿。

像IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的见解。这样的公司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为是他们在推动销售、改写了收入数字，而不是产品的工程师和设计师。因此销售人员最后成为公司的经营者。

IBM的约翰·埃克斯是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但是对产品一无所知。同样的事情也发生在施乐。做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。斯卡利加入后，苹果就发生了这样的事情，那是我的失误；鲍尔默接管微软后也是这样。苹果很幸运，能够东山再起，但我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。

我讨厌一种人，他们把自己称为「企业家」，实际上真正想做的却是创建一家企业，然后把它卖掉或上市，他们就可以变现，一走了之。他们不愿意费力气打造一家真正的公司，而这正是商业领域里最艰难的工作。只有做到这一点你才能真正有所贡献，为前人留下的遗产添砖加瓦。你要打造一家再过一两代人仍然屹立不倒的公司。那就是沃尔特· 迪士尼，还有休利特和帕卡德，还有创建英特尔的人所做的。他们创造了传世的公司，而不仅仅是赚了钱。这正是我对苹果的期望。

我不认为我对别人很苛刻，但如果谁把什么事搞砸了，我会当面跟他说。诚实是我的责任。我知道我在说什么，而且事实证明通常我是对的。那是我试图创建的文化。我们相互间诚实到残酷的地步，任何人都可以跟我说，他们认为我就是一堆狗屎，我也可以这样说他们。我们有过一些激烈的争吵，互相吼叫，那可以说是我最美好的一段时光。

我在别人面前说「罗恩，那个商店看起来像坨屎」的时候没什么不良感觉。或者我会说「天啊，我们真他妈把这个工艺搞砸了」，就当着负责人的面。这就是我们的规矩：你就得超级诚实。

也许有更好的方式，像个绅士俱乐部一样，大家都戴着领带，说着上等人的敬语，满嘴华丽委婉的词汇，但是我对此不太在行，因为我是来自加利福尼亚的中产阶级。我有时候对别人很严厉，可能没有必要那么严厉。我还记得里德6岁时，他回到家，而我那天刚解雇了一个人，我当时就在想，一个人要怎样告诉他的家人和幼子他失业了。很不好受。但是必须有人去做这样的事。我认为确保团队的优秀始终是我的责任，如果我不去做这件事，没有人会去做。

你必须不断地去推动创新。鲍勃·迪伦本来可以一直唱抗议歌曲，可能会赚很多钱，但是他没有那么做。他必须向前走，1965年在民谣中融入电子音乐元素时，他疏远了很多人。1966 年的欧洲巡演是他的巅峰。他会先上台演奏原声吉他，观众非常喜欢。然后他会带出The Band 乐队，他们都演奏电子乐器，观众有时候就会喝倒彩。有一次他正要唱《像一块滚石》，观众中有人高喊「叛徒！」迪伦说：「搞他妈个震耳欲聋！」他们真那样做了。披头士乐队也一样。他们一直演变、前行、改进他们的艺术。那就是我一直试图做的事情——不断前进。否则，就如迪伦所说，如果你不忙着求生，你就在忙着求死。

我的动力是什么？我觉得，大多数创造者都想为我们能够得益于前人取得的成就而表达感激。我并没有发明我用的语言或数学。我的食物基本都不是我自己做的，衣服更是一件都没做过。我所做的每一件事都有赖于我们人类的其他成员，以及他们的贡献和成就。我们很多人都想回馈社会，在历史的长河中再添上一笔。我们只能用这种大多数人都掌握的方式去表达——因为我们不会写鲍勃· 迪伦的歌或汤姆· 斯托帕德(Tom Stoppard)的戏剧。我们试图用我们仅有的天分去表达我们深层的感受，去表达我们对前人所有贡献的感激，去为历史长河加上一点儿什么。

那就是推动我的力量。

这种战略上的细微变化导致对公司所处业务的根本性误解。

其实企业的业务从来都不是「卖更多核心产品」，而应该是「解决实际痛点」。

当现任市场霸主在使劲榨干现金牛的时候，市场中的挑战者开始出现。

作为挑战者，几乎没有任何消费者储备，也没有大体量的规模和深厚的历史，反而可以以适应市场作为第一原则，在考虑技术、文化和社会背景的情况下，找到最好的解决方案。

挑战者最初赢得部分利基，对于现任霸主来说，其角色太小，不足以被重视。现任霸主并没有意识到，S型曲线现在是有利于挑战者的，而自己很快就要面临下坡，成为恐龙。

然后是流星飞来。

现在你意识到了这个致命的错误

你如何解决创新者的窘境？

增加赢面。

同样简单的逻辑，在股票或赌场取胜的人经常使用。

有三种已知的方法：

1、建立家庭式产品群落,而不是只依赖于单一的现金牛或明星产品。Facebook「囊括Messenger， Whatsapp，Instagram」就是一个很好的例子。建立群组式产品意味着，你手握多个处于不同曲线阶段的产品来作为赌注。

2、认清楚你不可能总是创造对的产品这一现实，搭建一个基础平台来捕捉S型曲线。亚马逊也许是将平台思维嵌入DNA中的最成功的例子「AWS是一个明显的例子」。Slack也是一个不错的企业平台的例子。

3、拥抱不可避免的灭亡，活用你当前的现金牛，并着手炮制下一个。

当然了，这并不像听起来那么容易。即使你意识到了你在S型曲线上的位置，并且双倍努力于制造下一个现金牛，这条路上仍有很多陷阱。

没有什么能比推出一个构想拙劣的新产品更为耗时、花钱，更坑更混乱的事情了。事实上，大多数新产品根本还没到进入传统生命周期曲线的程度。

大多数新产品还没起飞就迅速下跌。所以你需要多个新的赌注来创建你的下一个核心业务。

亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯是这样说的：

我的工作之一就是鼓励人们大胆。这件事其实困难得难以置信。实验，从本质上讲，更易于失败。极少数的成功是对堆成山的失败的补偿。这是豪赌。

AWS，Kindle，亚马逊Prime——所有这些都是豪赌的例子，他们付出了大量的实验。

我在Amazon.com经历了数十亿美元的失败。就是字面上的数十亿美元的失败。你可能记得Pets.com或Kosmo.com。它们都很惨。但是这无所谓。

因为重要的是，如果一个公司不再继续实验了，不去拥抱失败，他们最终会陷入一个绝望的境地，那时他们唯一能做的事情就是坐在赌桌上期待最后一个筹码能押出奇迹。

反而那些一直下注的公司，哪怕它们在豪赌，也能够获胜。我不相信以公司存亡作为赌注能赢。只有在你陷入绝望时，那才是你想做的最后一件事。

你应该好好学习那些为数不多、成功一次又一次打乱自己的公司。

苹果。

史蒂夫·乔布斯在他的传记中提到过克莱·克里斯坦森在这方面的工作，以说明苹果完全相信的一个事实：

如果你不会冲击自己，其他人会冲击你。——史蒂夫·乔布斯

2007年，当苹果推出iPhone时，实际上iPod才是他们的现金牛，占了苹果公司近50%的收益。

史蒂夫·乔布斯知道，如果把iPod所有功能集成到iPhone，他等于是屠杀了现金牛。

如果这家公司的策略集中在出售更多的iPod，iPhone可能永远不会上市。

苹果的核心哲学允许他们信奉科技行业不关心情绪和历史这个事实，并允许他们在仍处于一个曲线顶峰的时候跳到下一个创新曲线去。

如果这意味着他们不得不牺牲一些他们历史上最大的现金牛，他们也非常愿意这样做。

「我们的核心哲学是不要害怕同门相残。如果我们不这样做，别人就会这么做了。Macintosh杀死了Apple II。我们知道iPhone将蚕食iPod的一些业务。这没有使我们忧虑。我们知道iPad会冲击Mac。但这不是一个问题。」——蒂姆·库克

* 苹果公司的组织结构

苹果公司的组织结构也帮助他们解决了创新者的窘境，并持续使自己站在成功的S型曲线上。

注意，苹果没有以专门分管业务线——比如iPhone或是iPod——的副总裁，这样就不会有山头主义、保护自己部门的产品、阻止公司内推出新的产品线。

公司拥有一个单一的、统一的结构，以及同一个损益表。这使他们专注于最终的消费者，而不是单个的产品。

毫无疑问，这一重组是史蒂夫·乔布斯回到苹果后做的第一件事。

我们都应该关心未来，因为那是我们要度过余生的地方

最后，就像应对所有人类的偏见和错误一样，解决创新者困境的办法，就是要有意识地承认那条你无法避免的S型曲线，坚持以解决用户核心问题为第一原则来为下一个曲线做准备，而不是寄希望于产品能长寿。

在每一个现任霸主消亡的例子中，都是因为存在一种认为消费者将沉迷于某个产品的错觉，就像他们沉迷于现金牛，没有意识到和适应周围环境的变化。

这堂课，是为了让人完全接受这个病态的真相——产品会死亡，只有挟持你目前的核心业务才能在未来得以生存。

如果不遵循曲线，则注定沉没。

—— 本文来自Medium，作者Abhishek Madhavan ——