历史总是惊人的相似。1987年，时任汾酒厂厂长常贵明与山西省省直有关部门签订了“承包经营责任状”，实行“上缴利润基数定额包干，超收分成”，随后推动了“汾老大”一飞冲天。

30年后，汾酒集团董事长李秋喜于日前签订《经营目标考核责任书》。作为签约之后的第一件事，汾酒股份有限公司副董事长、总经理常建伟，被“加冕”汾酒销售公司法人、书记和执行董事，汾酒的产供销进一步理顺。

这一次，面对未来的业绩“大考”，“汾酒子弟”常建伟又将如何配合李秋喜交出合格的答卷？

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“汾酒子弟”常建伟

创立于1949年的汾酒，由于历史悠久，祖孙三代共同在公司效力现象很普遍，也正是因此“汾酒子弟”成为一代代汾酒年轻员工的共同标记，他们已经熟悉“生在厂里、长在厂里”的生活，而常建伟也是一名“汾酒子弟”。

常建伟与汾酒的渊源甚至更加一层，那就是他是常贵明的女婿。常贵明18岁即进入刚刚成立第二年的汾酒厂工作，一生未离开汾酒集团，历任车间主任、党支部书记、生产科长、团委书记、工会主席、副厂长、党委副书记、厂长、董事长，任内积极推动了汾酒1992年上市，一手缔造了酒业的“汾老大”，汾酒集团也将其视为“汾酒十贤”，并在汾酒厂设立塑像。

常建伟日后对汾酒品牌的爱护、质量的苛刻以及对市场营销的独到见解显然一部分受到了岳父常贵明的影响，另一部分则来自他个人一步一步从汾酒成长的经历。

公开资料显示，常建伟1965年出生，是汾酒所在的汾阳本地人，1984年11月起即参加工作，历任原汾酒厂企业公司副科长、销售公司业务科科长、销售公司业务经理；汾酒集团有限责任公司打假办主任、支部书记，汾酒销售公司副经理、市场保障部主任；汾酒集团有限责任公司总经理助理，市场部部长、党支部书记，汾酒销售公司常务副经理、执行董事、经理,汾酒集团有限责任公司副总经理。直至目前任山西杏花村汾酒集团有限责任公司董事、党委委员，山西杏花村汾酒厂股份有限公司副董事长、总经理等职务。

常建伟从汾酒基层员工一步一步成长的过程恰恰也是汾酒“激荡三十年”的阶段：从汾酒1988年开始的6年“汾老大”荣耀、1992年上市成为山西第一股、受1998年山西假酒案冲击、2012年销售突破百亿迈进“百亿俱乐部”、2013年受行业冲击业绩连续两年下滑……时至今日，再次与李秋喜共同接受经营目标考核，常建伟几乎经历了改革开放以来的汾酒所有重大事件。

33年汾酒履职的经历，让常建伟培养了对汾酒更加浓厚的感情，履职几乎全部围绕销售部门展开，也让他更了解汾酒的销售，更了解市场，他因此也被称为“汾酒上市公司历史上第一位精通营销的总经理”。

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“搭班”李秋喜，

迈入百亿俱乐部

“汾老大”远去之后，汾酒曾一度“找不到方向”。为了数万员工的生计，“保增长”成为企业的首要业务，与此同时包括汾酒人在内，行业人士对于汾酒的认识、定位逐渐变得模糊。

2009年之前，汾酒刚刚经历了2002-2007年的高速增长，2008年开始增速放缓，子品牌过多的弊病开始显现，汾酒新销售体系也刚刚调整到位，汾酒发展处于一个“升级换代”的门槛：成了有望有望继续追赶茅五剑，败了则很容易成为一个区域品牌。

2009年，李秋喜掌舵汾酒之后，在组建领导班子时即选中常建伟作为汾酒销售公司总经理兼市场部部长，随后汾酒领导班子围绕“什么是汾酒”和“怎么做汾酒”这两个命题，形成了以“中国酒魂信仰体系”为核心的“汾酒新思维”，落实到市场营销中形成了一套完整的“信仰营销”体系，并细化为十八条法则。

2012年汾酒的经销商大会上，常建伟强调，“经销商要传播汾酒的信仰，提升汾酒文化的影响力，长远来看这才是真正的营销之道。经销商应当同步提升信仰营销能力，这包括三个层次，即有信仰，有能力，有实力。”2013年汾酒经销商大会上，常建伟则向经销商检讨：“由于‘信仰营销’落地推进工作进展缓慢，‘八个能力’的提升没有达到预期目标，市场反应效率低下，暴露出我们在执行力方面的不足，这也成为制约汾酒弯道超车的主要矛盾。”

在“信仰营销”体系之下，汾酒找到了一条新的崛起之路：山西根据地市场和省外市场共同发力，形成了全国市场的大清香板块；2009年销售收入只有37亿，到了2011年已经达到78.5亿，相当于“再造了一个汾酒”，并于2012年即提前3年完成了百亿目标，创造了汾酒发展史上发展规模最大、发展速度最快、发展质量最优、经济效益最好、职工收入最高的黄金时期，实现了汾酒的百亿梦想。

随着全行业进入深度调整期，汾酒的业绩连续两年下滑，作为营销工作的负责人，常建伟的压力不言而喻，按照“信仰营销”的法则，常建伟继续推动汾酒营销转型，最终促成了2015年业绩的止跌回升，2016年则有有望业绩更进一步，也为后来汾酒签订2017年和三年经营目标考核奠定了基础。

熟悉常建伟的人都知道，他是一个思维非常活跃的人。2016年9月，中国酒业商业领袖50人论坛成立会议暨首届峰会上，常建伟受邀演讲时，他将中国酒业商业领袖50人论坛（简称：G50论坛）与G50次高铁联系，称“G50论坛与高铁有同样的意义，一是提速，二是交流，三是协作。”这一独特的出发点让在场不少行业人士称赞。

思维的活跃让常建伟也并不是一个“保守之人”，新事物的接受极快。例如，常建伟早在2012年4月就注册了新浪微博，在微信朋友圈他更是一个十分活跃的“微友”。2月23日，李秋喜签署经营目标考核书之后，常建伟即在微信朋友圈中以“没有退路，只有撸起袖子加油干！”回应了大家的关注，很快也被媒体引证。

活跃的思维赋予了常建伟在经营管理中与众不同的营销思路、市场理念，提纲挈领，能够直指问题所在。2015年汾酒遭遇了行业调整以来的最大业绩下滑，常建伟在2016年春季糖酒会经销商会议上提出了“全员营销”战略，并要求“一切经营管理工作的统领，所有核心业务都要无条件服从指挥，不允许错位，不允许本位，更不允许推诿”，硬是稳住了销售局面，为汾酒的快速发展奠定了坚实基础。也正是在这次会议上，常建伟现场公开了自己的手机号码，希望尽力为经销商及营销人员解决后顾之忧。

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汾酒直面“大考”

30年前常贵明与山西省省直有关部门签订了“承包经营责任状”，30年后，汾酒集团董事长李秋喜签订《经营目标考核责任书》，虽然责任书中只是考核李秋喜一个人，但真正考核的却是包括李秋喜与常建伟在内的全体汾酒人。

上一次李秋喜与常建伟“携手”，创造了两年再造一个汾酒的辉煌。彼时，常建伟是销售公司的直接负责人。此次，常建伟“加冕”汾酒销售公司法人、书记和执行董事，对于汾酒的意义来讲，除了从体制上彻底理顺了汾酒的产供销一体化，常建伟的将再次以法人的身份成为销售公司的直接负责人之一，与销售公司总经理李俊一道，共同为汾酒销售目标的实现共同负责。

对于当前汾酒来讲，最艰难的时期已经过去，连续两年的快速增长为未来发展奠定了一定的基础，企业内部调整与外部消费环境的变化也正为汾酒“加速度”创造历史良机。

对于常建伟来讲，两份经营目标考核的不仅仅是李秋喜，考核的也是他自己，考核的也是他作为汾酒子弟对于汾酒的“信仰”。对他来讲，2017年剩下的300多天，每一天都将是一场战斗。