1月23日，天色尚未完全亮起，新奥集团几乎全体高管和各业务板块负责人已聚集在廊坊开发区，他们来参加即将召开的2016年年终总结，与前几年不同，泛能网业务成为新奥2016年业绩的重要亮点。

4年前，中德生态园泛能网项目开始建设，但是这几年以来，新奥在泛能网的宣传上却惜字如金，引发了诸多猜测。时至今日，王玉锁一改往日的低调，再次以自信的姿态，准备打造一个全新的新奥。

“我们2007年开始做泛能网的时候，计划十年磨一剑，当时以为得2020年以后才开始有机会。没想到这两年国家改革推进力度这么大，机会提前到来了。”王玉锁此前接受《能源》杂志记者采访时表示。

这是否意味着新奥已经完成了蜕变？王玉锁并未发表类似的言论，但无论如何，我们能从他的言谈里感受到：一个全新的新奥正在诞生。

『业务变革』

变革真正的阻力往往来源于企业本身。在内部行政手段与外部市场环境变化的双重推动下，王玉锁现在已完成了改造新奥的第一步。

这几年里，由于气价下跌，国家对接驳费收取管理日趋严格，再加上工业用气增长缓慢，新奥最大业务板块——燃气业务若想高速发展显然受限颇多。

隐约感到传统业务挑战的王玉锁早在十年前便思索新奥的业务变革，在经历了煤的清洁化利用、生物制油等等，目前最先进入商业化的，是泛能网。

互联网大潮下，王玉锁是为数不多的主动迎击互联网的能源企业家。他认为，早在互联网+的概念热潮到来之前，新奥就开始了互联网与能源融合的探索，如今，互联网给新奥的泛能网落地带来了契机。

“2010年左右，最大的困扰来自于公众对泛能网的理解程度，很多时候我们把方案报给政府、业主，他们都不明白这是什么。”一位泛能网业务经理表示。

在那时，即使新奥内部，对泛能网的态度也不尽相同，每个人对泛能网的理解有偏差。初期，在泛能网项目推广上，新奥各大业务板块之间也缺乏协同，各自为战。泛能网业务也尚未成为新奥核心业务。“一方面，可能觉得时机还没到，许多企业抱有观望心理，另一方面，天然气仍然处于黄金时期，很多成员企业光靠燃气就可以超额完成任务，对推广泛能网积极性不高。直到2016年，情况有了变化。”一位新奥内部人士表示。

2016年被认为是泛能网项目的分水岭，随着整体经济环境以及传统燃气市场发展趋于平缓，在新奥集团内部，尤其是新奥能源管理团队中，对于泛能网带来的商业价值开始有了认识上的“质变”。一位新奥内部业务经理认为：“对于工业企业来讲，天然气成本必然高于用煤，传统方式去做工业用气不符合客户需求，燃气企业必须开始帮着客户从整体用能经济性来考虑如何接入天然气，而这正是泛能网模式的优势。”一位新奥能源市场负责人表示。

随着外部市场环境的变化，王玉锁认为当下是时候打造新奥内部泛能网市场机制，2015年新奥集团及新奥能源、智能能源、新奥能源研究院组织及管理架构被重新建立。

此前，新奥集团旗下各板块有严格的定位。其最大板块新奥能源下辖山东、江浙、豫皖、华南、华中等7个大区，如何调动现有资源，建立传统业务与泛能网协同发展的机制，是王玉锁一直以来思考的问题。

在集团层面，新奥着手进行了架构重组。新奥能源、智能能源、能源研究院、能源化工、太阳能源被重组为“生态”板块，以往不同的业务单元开始协同作战，能源分销与智能能源协同推广泛能网的市场机制进一步完善。比如，在机制较完善的山东大区，新奥（山东）能源销售有限公司负责山东区域的泛能网市场开拓，但实际上在项目洽谈时，往往与智能能源集团共同完成。

除了重建顶层架构，市场推广指标由大区细分到所有燃气成员企业，自上而下的市场推广机制逐渐形成。

中德生态城的总工程师褚洪涛深深感到这种变化：“过去，都是靠上层的强制推动，现在，无论是集团，还是企业，大家都像打了鸡血一样，在市场上争先恐后。”

现在，泛能网最关键的市场制度逐渐清晰，并已经建立起来了。接下来的问题是怎么做好，如何实现盈利。

一位青岛新奥泛能网业务负责人对《能源》杂志记者说：“泛能网的主要投资来源于设备投资，根据用能需求，规划燃气发电机组，溴化锂余热利用机组以实现多品味的余热利用等。未来，我们将在青岛万达东方影都形成四个泛能站，但是一期不会建造那么多，把收益率控制在12%左右，主要为了同步客户用能需求。”由此看来，新奥在泛能网投资上有严格的财务测算，以将风险降低到最小。

『与巨头赛跑』

在进军互联网领域的能源企业中，新奥算是起步较早的先行者，1999年，伴随着西气东输的利好，新奥集团取得聊城燃气经营权，将燃气业务拓展到山东地区，从此以后，山东成为新奥走出河北的第一个区域，随着中德生态城的落地，山东也成为新奥泛能网业务的重点地区。

新奥所规划的泛能网项目市场着眼于工商业园区、用能企业、建筑等。其中，青岛胶东国际机场项目是新奥自长沙黄花机场后，落地的第二个机场泛能网项目。一期工程即将落地公开资料显示，该项目采用BOT模式，新奥、青岛机场、华润青岛公司分别投资7000万、8000万与5000万元。在整个山东区域，新奥已有20多个大大小小的泛能网潜在客户。

但是，从垄断的燃气，走向开放的泛能网市场，难以避免与竞争对手同台竞逐。随着《国家能源局关于实施“互联网+”智慧能源示范项目的通知》，《推进多能互补集成优化示范工程建设的实施意见》等政策频频落地，越来越多的传统能源企业开始涉足这片领域，在蓝海中长袖善舞。

青岛国际机场新能源发展有限公司总经理朱晓明告诉《能源》杂志记者，青岛胶东机场综合能源供应项目采取公开招标的形式，“新奥在胶东机场项目上，最具实力的竞争对手包括外资企业西门子，其曾经为胶东机场设计过综合能源管理系统如何降本增效的解决方案；华润集团成立了新能源部门，也涉足了分布式能源，此外，港华燃气、国电山东公司都与胶东机场方面接触过，也都洽谈过。”

不过，一些新奥内部高管认为：“新奥欢迎竞争，新奥的理念就是竞合，比如青岛机场项目，华润也有投资，而中德生态城西门子也参与了建设，你有好的技术可以拿来，大家一起做，去推动这个行业的发展，这样对产业有利。”

朱晓明相信，泛能网是更接地气的技术选择：“全国如果有100个泛能网，我相信这100个项目都不同。比如同样在青岛的东方影都项目，除了燃气锅炉、我们把海水源也利用了，因为考虑到电影基地属于填沙造陆，毗邻海水，我们可以就近采用，这也是为客户降低成本的考量。”

新奥（山东）能源年销售公司总经理庄光新认为：“你不能说外企的方案就不好，但对新奥来说，他在这个领域确实积累了多年经验。我们经常拿长沙黄花机场的泛能微网项目做对比，哪些方案可以复制，哪些还需改进。每做一个项目，对我们都是一次总结。”

青岛中德生态城总工程师褚洪涛认为：“市场现在还谈不上红海，是红海蓝海过度时期，决定你是否拿下项目的有两个因素，其一是方案设计得怎么样，谁的内部收益率高，谁的节能效益好。我们会仔细测算项目的经济性，然后拿去跟客户对比，你现在的方案成本，你采用泛能网的成本，六年试验已经为新奥的泛能网产业化提供了足够成熟的技术和充分的运行经验。”

随着技术渐渐的成熟，未来将由拼技术向拼渠道转变。在庄光新看来，除了技术积累，新奥在市场渠道上有着无可比拟的优势。“我们的燃气市场经理非常熟悉企业、社区的用能需求，所以我们会先一步设计出来最适合的方案。”综合能源服务解决方案的企业很多，但是，新奥有庞大的燃气分销渠道，成为了泛能网的“触角”。

不过，一些行业人士认为，真正实现互联网+能源，掌握电力技术才是核心。新奥的核心优势仍然以燃气为主，未来的泛能网蓝图中，究竟是在燃气领域领跑，还是跨界进军电力，这也是王玉锁和他泛能网团队面临的选择。

『售电攻坚战』

2014年5月，新奥集团与施耐德签署了一项合作协议，共同组建新智能源系统控制有限责任公司。对方是法国知名能效管理企业，世界500强，也是新奥在泛能网市场，甚至未来售电领域上的重要合作伙伴。

售电是目前各大市场竞争主体暗自发力的主要战场，也是切入竞争性售电和增量配网领域的关键点。2016年，新奥在售电领域完成人才储备，注册售电公司，注册的省份主要是在中东部的用能负荷中心，这些地区也恰巧覆盖了新奥集团的泛能网业务版图。

进军售电领域，对于新奥集团泛能网来说，其实是“一石二鸟”之功：一是它可以成为一块独立的新业务，加速新奥转型；二是将泛能网的价值最大化。

目前，新奥在云南昆明高新区和广东肇庆新区作为试点项目，探索和开展售电业务。王玉锁预计，今年其售电公司在广东能够完成10亿度电量的交易。

不过，售电侧准入门槛相对较低，市场前景广阔，各方主体都在紧锣密鼓地布局当中，竞争日趋白热化。这是竞争性业务的核心枢纽与重要基础，贸然进入可能会仅仅成为市场的探路者。

新奥在城市燃气领域有着丰富的经验，但对电力经验的不足将会在一定程度上制约售电业务的扩张，在考察的青岛多个泛能网项目中，发电主要来源于泛能网中的燃气发电机组，如果以气源价2.7元/立方米计算，燃气发电相应的发电成本每度约0.8元钱，成本约为煤电的两倍之多。

此外，国家电网、南方电网仍然处于垄断地位，以光伏电站为例，前期投入大，回收期一般至少需要6-10年。由于涉及到上网方式、费用结算、政策补贴等问题，电网企业长期以来都视其如鸡肋，成为一些光伏企业参与售电的掣肘。

新奥在云南昆明高新区的售电业务以售电及供电服务、电力项目及配电网的投资建设及相关营运管理为主，这也是新奥未来希望进军的售电模式，但在电力市场全面放开之前，售电服务、配电设备投资等还难以向民企开放，售电模式可能还是单一的发电卖电为主，如何破局，还需政策东风。

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