“明知不可为，而义所当为者，为之”，新武侠四大宗师之一的温瑞安笔下的人物，无论是家喻户晓的“四大名捕”，还是各具本领快意恩仇的“七大寇”，均是这一“侠义”精神的具象人物。

也许是巧合，在如今不进则退的地产江湖中，新推出了七位“明星合伙人”的复星地产，或将从另一种层面来诠释“七大寇”的故事。

1月23日，复星地产官方微信发布的消息称，刚刚结束的2017年年度工作会议上，包括徐晓亮、龚平、王基平、刘斌、Takuya Yamada、温晓东、张春玲在内的7位合伙人正式亮相，并就复星地产未来如何成为全球一流地产投资集团的工作阐释了各自见解。

虽然合伙人制度在房地产企业中早有应用，但这却是复星地产首次引入。

截至发稿仍未得到复星方面关于合伙人模式的回应，作为业界普遍用作通过利益再分配以调动员工积极性的机制，复星地产此次引入合伙人制度无疑与其一直强调的团队打造有着紧密的联系。

在由传统地产企业转型金融投资企业以及过去几年频繁的人事变动之后，团队打造一直是复星发展中的“痛点”，或许合伙人机制的引入无疑有助于稳定其高管团队，同时也将为吸纳更多优秀人才提供筹码。

熟悉复星地产的人都知道，这七位合伙人的阵容堪称明星级别，不仅包括了复星地产董事长，而且每一位均身兼多职，并位至总裁、副总裁级别。

因此，在复星集团董事长郭广昌眼中，这是一群要率领复星地产去踢“世界杯”的人，是寄予了振兴复星地产重任的人。

复星地产“七大寇”

复星地产这七位合伙人均身居要职：徐晓亮为复星地产董事长、豫园商城董事长；龚平为复星集团副总裁、复星地产CEO；王基平为复星地产总裁、复地集团总裁；刘斌为复星地产副总裁和星泓资本创建人及总裁；Takuya Yamada为IDERA CEO；温晓东为复星地产副总裁，星景资本创始合伙人、总裁；张春玲为复星地产副总裁、复地集团副总裁。

从以上职位介绍来看，这只合伙人队伍几乎涵括了复星地产传统地产业务和基金投资平台所有的高级管理者。虽然暂未获知具体的推行模式，但就万科及碧桂园推行的合伙人制度来看，复星地产的合伙人无外乎项目跟投制和公司持股制两种方式，无论以何种方式进行，这一举措的背后所展现的是复星地产对于公司关于“人”和“团队”构建调整的尝试与重视。

“随着我们组织的不断发展、提高，我们的痛点始终是人，是团队。”徐晓亮在工作会议中指出，不管是“轻”还是“重”，这些能力的打造，背后一定是人，一定是团队。越高层的负责人，就越要把更多的时间和精力花在人上面。

对此，徐晓亮提出要做三件事情：找对人、淘汰人、留住人。

早在2016年中工作会议上，复星集团执行董事、总裁汪群斌也同样强调了“人”对于复星的重要性：“复星思考的逻辑是人、项目、产品，所以人是最关键的，只有找对了人，用对了人，用对了有创业精神、不断去创新的人，才会使我们的项目会有价值。”

徐晓亮还曾表示，复星地产未来将在不同层级推行合伙人机制；复星地产副总裁、复地集团副总裁张春玲更是直接将复星地产合伙人人才总结为五种：专家型、组织型、创造型、挑战型、全面型，“随着海外项目以及国内大型综合体项目越来越多，我们迫切地需要具备大型综合体项目实操经验的人才，以及拥有海外工作经历和海外教育背景的人才”。

由此可见，在接来下的一年，随着合伙人制度的推行复星地产将会出现更多的“七大寇”组合。

值得注意的是，此次7位合伙人，除了徐晓亮和王基平为复星元老以外，其余5位于近几年才新加入公司，其中龚平、刘斌、Takuya Yamada和温晓东均为复星基金平台负责人，他们能够成为这支明星队伍的一员，也意味着复星地产多向撒网的转型业务在经过六年的“练兵”之后，终于略有成果。

据星景资本创始合伙人、总裁温晓东介绍，专注于PPP模式的星景资本自2013年成立之后，截至目前，框架协议签署了逾8000亿，PPP合同近千亿，实现了落地的基金管理规模达200亿，“在国内民营企业当中，尤其是在专注于PPP投资的企业里面，星景是当之无愧的‘独角兽’。”

退潮后的地产曲线

复星地产对于人才渴求背后，是其从退市到基金退潮的地产曲线。

2010年，中国房地产基金快速崛起并蔚然成风，彼时已经在地产基金领域小试牛刀的复星集团，将传统地产业领域的复地集团于2011年进行私有化退市。

复地退市之后，郭广昌对于复星在房地产业务的愿景是成为一家“具有全球能力的地产投资集团”，在这个使命之下，复星在房地产领域的投资及管理平台“复星地产”应运而生。

为充分整合和运用复星保险、投资、财富管理等方面的多元资源，复星地产在“产城一体”的中国新型城镇化发展机遇下提出了“蜂巢城市”，由此形成了“五四二”的战略地图。

“五四二”的战略地图包含五大方阵、两翼战略和四轮驱动，其中五大方阵为大文化、大物贸、大金融、大健康、大旅游，四轮驱动为大投资、大融资、开发管理、商业管理，两翼战略为海外投资和股权投资。

在此图谱之下，复星地产牵手其他资本相继成立了与五大方阵相呼应的星豫资本（商旅文地产）、星泓资本（产业地产）、星健资本（健康地产）、星堡资本（养老养生地产）、星颐资本（三四线城市综合体）和星景资本（园林地产）等不同主题的新产品线公司，据此展开了多方位的投资业务，原有的复地集团平台则开启了海外并购步伐。

把金融和资产打通，并对资金和资源进行全方位的整合和充分运用，复星地产“轻重并举”的转型设想无疑是十分美好的，这一计划在一开始也确实曾如郭广昌预想中呈现欣欣向荣的局面。

譬如复星地产旗下的星浩资本，一度成为中国规模最大的房地产私募基金之一，然而随着复星系基金平台相继爆出退房风波、兑付违约和频繁高管人事变阵之后，复星地产的基金之路走得并没有一帆风顺。

近两年来，在行业内基金退潮之时，复星地产早期多个基金平台也在悄然无声中“消失”或是陷入沉默，造成这一结果的原因必然有很多，而王基平在工作会议中的一番话或许也可以作为注解。

“轻重分离后，从重（资产）的这一块来说，整个中后台，特别是从大运营板块承担了很大的压力。不少项目非常考验我们体系化运营能力，以及整个中后台的管理能力”，由传统地产业务到基金的新型转向，复星地产对于专业人才的缺口想必非常大，而频繁的人事变动又加剧了这一现状。

由此可见，合伙人制度的推行对复星地产改善目前的状况无疑是十分关键的，这7位合伙人正式亮相的讲话中提及，复星地产在实现了从1.0到2.0的组织升级后，下一步要“轻重分离、轻重并举”，而2017年，复星地产要“抱元守一”，聚焦有体量有价值的项目，敢于并善于挑战百亿级的大项目……

林林种种目标和有待解决的问题之下，正如徐晓亮强调的：“要在复星地产这个组织里成为合伙人，光有智商、情商还不够，还有两个‘商’特别重要：一个叫逆商，一个叫爱商”。

“我们的组织在围绕难点、痛点运行，如果没有逆水而上的‘逆商’，一旦碰到困难、压力，肩上扛不住了，团队也不要了，诺言也忘记了，这样的人不会成为我们的合伙人。除此之外，还得有‘爱商’，未来碰到的事情会越来越复杂，需要有更大的宽容、更大的爱。”

“明知不可为，而义所当为者，为之”，也许这正是郭广昌所期待的，担负起重振复星地产的“七大寇”，未来是否能够担当理想中具有全球能力的地产投资集团愿景？